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[안용태의 골프장 혁신경영 교실] 골프장 레스토랑의 경쟁력 확보 전략

‘골프장 혁신경영 교실’의 마지막 편은 레스토랑 운영에 관한 얘기다. 앞선 1, 2, 3편까지와 마찬가지로 이번 4편에서도 본질은 직영이든 외주든 골프장 CEO가 그 책임의 최우선에 있다는 점을 기억하자는 제언에 있다.


그냥 접싯물에 코 박으시라
직영 식당에 적자가 나는 골프장에 필자는 이렇게 말하고 싶다. “접싯물에 빠져 죽어라!”

이렇게 강경한 표현을 하는 건 골프장 레스토랑의 경쟁력 추락을 끌어올리기 위한 충격요법이기도 하다.


골프장 입구 근처의 개인 음식점은 골프장 내장객(산토끼) 덕에 흑자가 나는데, 골프장은 그들보다 모든 부문에서 유리하고 우수한데도 적자를 내니 이렇게 강하게 발언하지 않을 수가 있는가.


골프장의 레스토랑사업은 시간이 흐를수록 경쟁력이 떨어지고 있다. 그늘집을 폐쇄한 곳도 많고, 클럽하우스 레스토랑은 전문업체에 아웃소싱을 주기도 한다.

 

직영이든 외주든 경영의 책임은 골프장 CEO에게 있다. 책임을 져야 하는데 인력난, 구매난, 업자 탓 등등을 핑계로 사업 부진에 대해서는 은근슬쩍 넘어가는 경우가 많다.


골프장이 개인 가게 보다 직원의 실력이 모자란가, 시설이 떨어지나? 고객(집토끼) 유치가 어렵나, 주변 환경이 나쁜가. 대체 무엇 때문에 적자가 나는가? 레스토랑 경영의 경쟁력을 끌어올리기 위해 꼭 짚어 보아야 할 몇 가지를 간추려 보고자 한다.

 

 

성과 나면 깜짝 놀랄 보수를 받게 하라
레스토랑 직원들도 마치 ‘무노동 무보수’처럼 ‘무이익 무보수’, ‘유이익 유보수’ 개념의 성과급체계로 운영해야 한다. 대신 찔끔 주고 생색내라는 게 아니라, 성과에 따라서는 받은 본인들도 깜짝 놀랄 보수를 갖고 가도록 해야 한다는 것이다.

 

골프장 임직원 중 가장 전문성이 높은 직무는 캐디다. 그러므로 레스토랑도 캐디를 벤치마킹해야 한다. 캐디는 ‘무노동 무임금’이고, 불량서브를 할 땐 ‘캐디피 리콜제’마저 적용이 되는 등 모든 부문에서 프로직업인이다. 정식 역할이 ‘경기 진행 요원’인 캐디가 이 정도인데 ‘완전한 서비스 직군’인 레스토랑에서는 프로의식을 찾아보기 어렵다.

 

실제로는 캐디 이상의 프로의식 무장이 꼭 필요하다. 사실상 골프장에서 캐디 다음으로 전문성을 겸비해야 할 직군은 레스토랑이어야 한다는 얘기다. 레스토랑 직원은 골프장 내에서 어느 직군보다 창업이 쉬운 전문적인 직종이기 때문이다.

 

그 특성을 살려서 간부급 이상의 직원은 특히 ‘완전 성과급’으로 전환하는 보수체계를 선택하고, 그 아래의 실무 직원에게 성과급을 가미하면 그 효과는 곧바로 난다.

 

사내분사개념인 이 방침을 실천하려면 아예 전국에 걸쳐 ‘사업자적 지배인’을 공모해야 앉혀놓는 게 가능해야 한다.


이러한 보수체계를 채택하자는 주장의 배경은 ‘개인 가게와의 자존심 대결과 도전정신이 있는 인물의 성공스토리’다. 한편 우리 골프장 출신이 창업하여 성공하는 사례를 많이 만드는 것도, 되레 적극적인 인사전략이 될 것이며, 직영 체제 시엔 고용의 장기 안정화에도 보이지 않는 노하우가 될 수 있다.


지배인의 필드는 골프장 전체다
지배인은 결코 ‘스탠딩 플레이어’가 되어서는 안 된다.


골프장은 아직도 옛날 호황 시절에 가졌던 의식의 잔재가 깔려있다. 마치 공무원이나 공기업처럼 반 공무원 비슷한, 문턱이 높은 이미지가 강하다는 얘기를 자주 듣게 된다.

 

혁신과는 먼 쪽의 인물이 계속 근무하다 보니, 부서 간에도 보이지 않는 담이 생기고, 지배인은 더욱 클럽하우스 안에서만 맴돌며 과거를 답습하는 경영만을 반복한다. 이런 지배인의 업무 행태를 보면 급여가 아까울 지경이다.


제대로 일하는 지배인이라면 현관에서부터 코스 내까지 활약 무대를 넓혀 골프장에 이미 예약한 고객, 즉 집토끼조차 보살피지 못하고, 되레 산토끼로 만들어 개인 음식점에 뺏기는 일은 만들지 말아야 할 것이다.


모 골프장 CEO의 사례처럼, 언제나 특정 타임에는 현관에서 반드시 고객을 맞이하는 적극적인 사람도 있듯이 레스토랑의 지배인도 고객과의 능동적이고 적극적인 교감으로 사업을 시작해야 한다.


한편으로는 유랑하는 ‘아베크족’까지도 유치할 수 있는 방침과 그에 따른 마케팅전략을 구사해야 한다. 골프장 레스토랑에 당일 예약한 골퍼만 오라는 법이 있는가?


누구든 골프장에 와서 식사를 즐길 수 있게 고객의 범위도 확 넓혀야 한다. 그러한 업무도 식당 지배인의 과업이다. 이 개념은 국가서비스 업장의 지역적 배치정책에도 기여하게 될 것이다.


골프장 단체팀 예약권을 지배인에게 주자
고객과의 밀착경영과 밀착소통으로 식당의 객단가를 올리는 수단으로는 골프의 예약권만큼 더 좋은 제도는 없다. 식당에서 단체팀 예약을 하는 이 제도의 도입만으로도 고객과 지배인의 핫라인이 형성되므로 그 성과는 현재 매출이 얼마든 거기서 15% 정도는 더 증가시킬 수가 있다.


그러나 현재는 어떤가. 예약팀과 고객 사이에는 아주 멀고도 먼 바다가 있다. 예약은 그저 사무 행위에 그친다. ‘예약’이라는 골프장 비즈니스의 핵심가치를 사내 협력 관계로 활용할 수가 없다. 이는 집토끼가 산토끼가 되는 원인이 되기도 한다.


그래서 일석이조의 ‘정붙이기 전략’을 현장에 있는 지배인에게 주라는 것이다. 예약 권한을 마음껏 구사하게 하는 것은 당연한 조치다. 이 조치는 첫 번째 항목에서 제시한 ‘성과급 보수체계’를 성립시킬 수 있는 전제조건이라고도 말할 수 있다.


골프장 경영도 이처럼 기존의 관행을 모두 바꾸어야 하지만 상기에 예시한 ‘성과급과 예약권의 변경 전략’ 정도는 가장 바꾸기 쉬운 것 중의 하나가 아닌가. 그저 고정관념일 뿐이다. 하루빨리 벗어나야 골프장의 다른 부문에서도 ‘명문’ 브랜드가 나올 수 있다.


이미 있는 여건이나 기법에 도전하고 승부를 걸어라
어떤 분야, 어떤 회이든 역할분담이 있다. 새로운 제안을 하는 것도 참 좋지만 이미 히트를 치고 있는 새로운 기술과 기법을 거부하는, 반 공무원화 되는 직원들이 너무 많아 회사를 쇠약하게 만드는 게 우리나라 골프장의 실태다. 그렇게 사풍이 굳어져 있는 책임은 물론 직원보다 CEO의 ‘혁신 리더십’에 대한 책임이 훨씬 더 크다는 것은 불문가지다.


그래서 메뉴의 선정, 재료의 확보, 지배인의 활동 범위, 고객(유랑객까지)의 범위, 예약권의 이동 등 모든 분야에서 상상을 초월할 정도로 있는 여건을 활용하는 데에 도전에 도전으로 매진해야만 흑자 전환은 물론 흑자의 배가도 이룰 수가 있을 것이다.


그러므로 CEO는 전 부서에게 이미 경쟁 골프장에서 히트치고 있는 ‘에너지 절감 50%’, ‘노 프런트’, ‘동네 식자재 구매제’ 등등에 도전하는 직원들에게는 ‘도전상’, ‘혁신상’을 반복 또 반복해서 수시로 시상을 해야 굳어진 사풍이 서서히 바뀔 것이다.


컴플레인은 보상받을 일이다
정원을 가로지르는 사람들이 많은데 이를 금지하는 데 혈안이 되는 이가 있고, 바로 그곳에 길을 내는 이가 있다. 고객의 컴플레인이 나오는 요소를 없애면 대로가 뚫리듯 만사형통인데, 그 반대로 불평을 피한다든지, 모면한다든지, 변명하는 데 급급하면 3류 티를 벗어나기가 힘들다.

 

 

‘컴플레인 경영’을 슬로건으로 하면 경영의 깊이가 더해진다. 예상보다 큰 성과는 자연히 뒤따르고. 컴플레인이 귀찮고 싫은가? 컨설팅 비용도 받지 않고 직접 경험한 다음 진단까지 해 주시니 깊이 절하고 싶지는 않은가? 정당한 컴플레인 고객에게 보상을 챙기는 것부터 경영관리 항목이 되어야 마땅하다.


다음은 그 재료(컴플레인)를 잘 활용할 차례다. 컴플레인 고객은 예비 충성고객이기도 하다. 이들은 때로 반 종업원의 역할까지 발전하는 보물같은 손님들이다. 컴플레인 수집에 대한 시상 제도가 필요한 이유다.


특히 컴플레인을 발생시킨 당사자가 자진 신고하는 것에 대하여 벌을 주기보다는 오히려 상을 주는 역선택 경영의 가치는 매우 크므로 되레 적극 활성화해야 할 것이다. 컴플레인 수집은 소위 영업 측면에선 ‘수주’에 해당되므로 아주 귀한 노력이다.

 

여기에서 얻을 수 있는 중간결론은 ‘컴플레인은 많으면 많을수록 좋고, 게다가 이들이 주시는 타 경쟁 골프장의 핵심 경영 정보까지 얻을 수 있다면 더더욱 좋다’는 것이다.


이 싸이클은 소위 경영학에서 이야기하는 ‘매니지먼트 싸이클’이라는 ‘P.D.S(Plan.Do.See)’의 원리와 같은 것이다. See 기능을 발휘하기 위하여 흑자 레스토랑의 경영 노하우는 어쩌면 유명 맛집의 개인 음식점의 경쟁력을 되레 역벤치마킹을 하는 게 될 수도 있다. 요컨대 ‘고객에서 시작하여 고객에서 끝나게 되는 것을 완전히 내 것으로 만들어야 할 것’이다.


동반책임
마지막으로 꼭 강조하고 싶은 것은 ‘동반책임’이다. 아웃소싱을 주었는데 경영이 실패했다면 그땐 반드시 CEO도 동반책임을 진다는 상식을 지켜야 하고, 업자 탓으로 변명을 일삼는 경우는 없어야 할 것이다. 이 개념은 코스관리를 아웃소싱했다가 실패했을 때에도 똑같이 적용되는 개념이다.


자기 소속이 아닌 타 구단에서 파견된 국가대표선수를 모아 용병술을 펼친 히딩크가 패전했을 때 축구선수를 탓하고 그들에게 책임을 전가하는 모습을 한 번이라도 본 적 있는가. CEO는 어떤 경우에도 책임을 벗어 날 수 없다.

 

결론적으로 말하자면 앞에서 강조한 다섯 가지의 전략보다도 더 중요한 것이 이 동반책임이다.

 

연재를 마치며
4편에 걸쳐 아웃소싱, 캐디, 코스관리, 레스토랑을 주제로 혁신경영 방안을 제시했다. 부문은 다르지만 결국 강조하고 싶은 본질은 책임을 회피하지 말고 직면하라는 것이며, 모든 업무를 혁신 기업이 추구하는 것처럼 적극적으로 대면하라는 것이다.

 

객단가로 봐도 비싼 축에속하는 골프장이 무사태평 안일주의로 운영하는 건 염치없는 수준이다. 귀찮고 힘들다고? 고객과 오너와 경영자와 임직원 모두가 상생하는 길이자 함께 웃을 수 있는 길이다.